Oavsett om du är ledare för det stora företaget, det lilla företaget, den offentliga organisationen, den ideella organisationen eller ett team så finns frågan: Hur leder jag för att förverkliga utveckling eller tillväxt med framgångsrika resultat. I denna artikel sammanfattar Pro&Pros Tommy Ytterström sina erfarenheter och guidar för att bidra till att du lyckas. Lyssna också på podavsnittet där Pro&Pros Linn Madsen samtalar med Tommy kring ämnet och Tommy utvecklar sina tankar, ger exempel samt mer personligt berättar om sin relation till ledarskap och vad han önskar förverkliga framåt. 

Pro&Pro – Podden

Lyssna på vårt podavsnitt där vi intervjuar författaren och fördjupar oss i ämnet!

Mitt resonemang tar utgångspunkt i Jim Collins bok Good To Great där han genom resultat från forskning beskriver hur företag tar språnget till mästarklass och vilket ledarskap, ett s k nivå 5 ledarskap, som ger detta resultat.

Enligt Jim Collins forskning är en nivå 5 ledare en person som uppvisar en paradoxal kombination av personlig ödmjukhet och professionell viljestyrka. De är ambitiösa och drivna att uppnå resultat, men deras ledarskap präglas också av ödmjukhet och en osjälvisk önskan att tjäna organisationens bästa. De fokuserar på att utveckla andra ledare och skapa en kultur som präglas av långsiktig framgång och hållbar tillväxt. Jim Collins nivåer ser ut enligt:

Nivå 1: Duktig Individ. En individ som bidrar med talang, kunskap, goda arbetsvanor och kompetens till gruppen.

Nivå 2: Bidragande Lagmedlem. En individ som bidrar till gruppens prestationer genom att samarbeta och effektivt utnyttja sin kompetens.

Nivå 3: Kompetent Chef. En individ som organiserar människor och resurser för att effektivt uppnå fastställda mål.

Nivå 4: Effektiv Ledare. En ledare som kan entusiasmera och mobilisera en grupp människor för att uppnå en tydlig vision.

Nivå 5: Ledare på Nivå 5. En ledare som kombinerar personlig ödmjukhet med professionell vilja och som bygger varaktiga organisationer genom att prioritera företagets långsiktiga framgång framför sin egen personliga vinning.

Huvuddragen hos en nivå 5 ledare är:

• Ödmjukhet i ledarskapet: Nivå 5 Ledare prioriterar organisationens uppdrag framför personliga ambitioner, ger beröm till sina team och skapar en stödjande miljö.
• Oförtröttlig beslutsamhet för långsiktig framgång: De upprätthåller en stark beslutsamhet att uppnå kärnmålen och inspirerar till motståndskraft och engagemang inom organisationen.
• Fokus på att bygga upp ett arv: Nivå 5 Ledare gör strategiska val som säkerställer hållbar tillväxt och förstärker organisationens uppdrag för kommande generationer.
• Ge andra möjlighet att lyckas: De delar med sig av befogenheter, uppmuntrar till initiativ och skapar en miljö där alla känner sig ansvariga för framgång.
• Rätt användning av teknik över tid: Nivå 5 Ledare använder teknik som är i linje med organisationens uppdrag och undviker trender som avleder fokus.
• Engagemang för kärnbegrepp och värderingar: De är djupt engagerade i sina kärnvärden, använder dem som grund för beslut och förstärker en kultur av integritet.

Collins menar att nivå 5 ledarskap är avgörande för att skapa verkligt stora och bestående framgångar i en organisation. De är skickliga på att bygga en stark och motståndskraftig organisation som kan klara av både upp- och nedgångar. Colins forskning visar att ledarskap primärt handlar om att få redan motiverade människor att behålla motivationen. Det är här information, data och verkligheten kommer in. Det Collins och hans forskargrupp såg under den femåriga studien där de tittade på otaliga företag var att mycket handlade om hur ledningen förhöll sig till verklighetens brutala fakta. Att inte ta hänsyn till aktuell information och kunskap påverkar inte bara hur det går för företaget. Det påverkar också om du lyckas behålla dina medarbetare. Ett av de bästa sätten att få människor att tappa motivationen är att hålla fast vid falska förhoppningar som inte klarar mötet med verkligheten. Motiverade medarbetare vill göra allt de kan för att företaget eller organisationen ska bli framgångsrik. När de märker att ledningen inte delar samma fokus, att det tas en rad icke affärsmässiga hänsyn, då tappar de motivationen.

”Leadership is not about motivating people. That can’t be done. Leadership is primarily about not demotivate already motivated people. One of the most demotivating things you can do is to hold on to false hope, soon to be swept away by reality.”

Disciplin är ett utmärkande drag hos företag som presterar exceptionellt bra, men det handlar inte om att införa strikta regler eller att tvinga fram en strikt efterlevnad. En kultur av disciplin uppstår snarare när medarbetarna är motiverade att agera ansvarsfullt och fatta genomtänkta beslut. I dessa organisationer är disciplinen rotad i ett gemensamt engagemang för företagets mission, där medarbetarna anpassar sina handlingar för att upprätthålla organisationens värderingar och långsiktiga mål. Detta disciplinerade tillvägagångssätt, som observerats genom omfattande forskning, är det som gör det möjligt för företag att undvika ohållbara jämförelser med konkurrenter och istället fokusera på meningsfulla, konsekventa framsteg.

Framgångsrika organisationer upprätthåller ett disciplinerat ramverk som uppmuntrar initiativ och professionell vilja bland medarbetarna, snarare än att kräva detaljstyrning eller strikt tillsyn. I den här miljön får medarbetarna möjlighet att fatta rätt beslut inom en strukturerad ram, i vetskap om att varje beslut bidrar till företagets bestående framgång. På så sätt undviks den nedåtgående spiral som ofta uppstår i organisationer som reagerar impulsivt på utmaningar eller påtryckningar. Det enda sättet för organisationer att uppnå storhet är genom ett stadigt, disciplinerat fokus, där varje individs handlingar ligger i linje med organisationens uppdrag och värderingar.

Jag skulle vilja citera ett helt stycke ur Jim Collins bok, Good To Great, svänghjulseffekten, en monografi som kompletterar boken Good To Great. Den här texten brukar jag bl a läsa till internship-studenter vid Pro&Pro som visat riktigt goda egenskaper och förmågor. Detta för att de ska förstå vilken potential de har men också hur det samspelar med att utveckla en framgångsrik organisation.

”Äkta disciplin kräver ett självständigt sinne för att tillbakavisa påtryckningar att anpassa sig på sätt som är oförenligt med värderingar, prestationsstandard och långsiktiga ambitioner. Den enda legitima formen av disciplin är självdisciplin, att ha den inre viljan att göra allt som krävs för att åstadkomma ett resultat i mästarklass, hur svårt det än är. När man har disciplinerade människor så krävs ingen hierarki. När man har disciplinerat tänkande så krävs ingen byråkrati. När man har disciplinerad handling så krävs det ingen överdriven tillsyn. När man kombinerar en disciplinerad kultur med en etik av entreprenörskap så skapar man en kraftig blandning av som överensstämmer med prestationer i mästarklass.”

Förutsättningar, verktyg och handlingar för att lyckas

När jag reflekterar och analyserar min samlade teori och praktik som ledare och vilka förutsättningar, verktyg och handlingar som bidrar till ett framgångsrikt nivå 5 ledarskap skulle jag vilja lyfta fram följande:

Skapa förutsättningar för ledare att utvecklas till nivå 5 ledarskap

För att utveckla ett nivå 5 ledarskap krävs att VD eller motsvarande samt övriga ledningsgruppen ger sina respektive ledare utrymme, verktyg, styrning, rådgivning, belöning, kultur, ambition och återkoppling som gör att de får förutsättningar att lyckas. Det är viktigt att kommunicera att nivå 5 ledare uppskattas och det är det som gäller vid rekrytering till ledare eller till aspirantprogram av olika slag. Nivå 5 ledarskapet med dess ambition, ödmjukhet, systematik, disciplin och resultatorientering måste bejakas och älskas.

Som ny ledare eller att du aspirerar på en ledarroll, ta möjligheten direkt att träna och utveckla

Om du aspirerar på en ledarroll så ta alla möjligheter som finns att träna. Har du en roll som t ex projektledare, affärsutvecklare eller kundansvarig, börja direkt att träna för nivå 5 ledarskap. Går du in i en första roll som ledare för en grupp eller team, börja direkt att jobba långsiktigt, strategiskt, systematiskt, utveckla och rekrytera rätt för företaget och verksamheten.

Se till att din ledare ger dig dessa möjligheter, annars fundera om du är i rätt organisation eller har rätt ledare.

Som ledare, oavsett verksamhetsområde, skaffa dig förståelse för varumärke och vad som utvecklar varumärket

Alla ledare oavsett roll och verksamhetsområde bör ha förståelse för vad som bygger upp en organisations varumärke och dess relation till ledarskap, kultur, beteenden, processer, struktur, rekrytering, värderbjudanden etc. I många organisationer ses marknad vara den enda verksamheten som isolerat arbetar med varumärket. Detta kommer att göra att den externa upplevelsen av organisationen och dess löfte skiljer sig markant från det varumärke som organisationen har tänkt sig. En del organisationer och ledare arbetar helt isolerat från varumärket när kärnvärden och önskade beteenden utvecklas. Vid rekrytering och medarbetarsamtal bör varumärket var en del av processen. Jag som ledare och medarbetare måste aktivt gilla varumärket och dess plattform, annars är jag inte rätt person för organisationen. Varumärkesorienteringen är lika viktig för offentliga organisationer som privat ägda organisationer.

Rekrytering och medarbetarutveckling, rätt medarbetare

Rekrytering och medarbetarutveckling är kanske det viktigaste området att utveckla sin förmåga, och framför allt vara disciplinerad.  Collins betonar följande aspekter för att hitta utveckla en organisation till mästarresultat i relation till ”rätt medarbetare: ”Arbeta disciplinerat med att få in ”rätt personer i organisationen och få ut ”fel personer” ur organisationen”. Det är viktigt att se att detta inte handlar om att det finns bättre och sämre människor utan med rätt menas de som är motiverade för uppgiften och älskar organisationens hjärta i form av vision, mission, syfte, varumärkeslöfte och värderingar.
Rent praktiskt handlar det om:

• Vara mycket noggrann vid anställning, avstå om det inte upplevs helt rätt och leta vidare.
  Det är viktigt att personen är genuint intresserad av sitt arbete och motiverad att göra ett bra jobb. Personen bör ha en personlighet som passar bra in i företagets kultur och som inte orsakar problem i teamet.
• Du som ledare måste vara aktiv i sökande och rekrytering, inte lägga ut hela processen på HR och ta emot en ny medarbetare. Här är det mycket viktigt att använda organisationens strategiska plattform och hjärta för att se vilka som får glöden i blicken när du berättar om organisationen.
• Om du känner att en medarbetare inte är rätt så bör du disciplinerat och uthålligt arbeta och coacha dem till att själv inse det och hitta en roll eller en annan organisation som just är rätt för dem. I en del fall är det också att aktivt avsluta med dem. Att ha medarbetare som inte är rätt tar mycket tid och energi samt fokus från dig som ledare och andra medarbetare,
• Sätt dina bästa medarbetare på dina största möjligheter snarare än dina största problem.

Om du får in ”rätt medarbetare” med rätt personlighet och motivation, är det lättare att utveckla dem och få dem att växa inom organisationen.

Jag skulle också vilja lyft upp detta med erfaren jämfört med ung och mindre erfaren. En ung oerfaren som i övrigt är rätt är så mycket bättre rekrytering än en erfaren som är nästan rätt. Vidare vill jag lyfta detta att prioritera vilja och förmåga att snabbt och effektivt lära sig och lösa nya utmaningar före kunskap och erfarenhet inom ett område. Organisationens utveckling blir så mycket lättare att genomföra med personer som har förmågan att läras sig nytt och lösa nya utmaningar samt att de som har den förmågan når snabbt en hög nivå i kunskap.  Prioritera personer som har en naturlig förmåga att bryta ned problem till lösningar. Till sist så måste du fundera på vad är relationen i riktigt värde som en person ger till det som personen har i belöning. Att anställa personer som inte är riktigt motiverade och som inte är passionerade till organisationens hjärta, men har arbetat inom ett område en längre tid och har rätt bra kunskap kan vara förödande för resultatet. Tänk att samma pengar kanske kan användas till att anställa två yngre och mindre erfarna men med en otrolig passion och motivation, dvs två riktigt bra framtida nivå 5 ledare. Jag kan höra ledare säga att en person är så kunnig inom ett område. Jag brukar då fråga hur länge personen har jobbat. Svaret kan bli 3, 5, 10 år eller längre. Mina tankar går så här: jobbar en person heltid med ett område eller uppgift i ett år, ja då är det konstigt om inte personen på det året blir riktigt duktig.

Kunder

Om du ska lyckas måste du hela tiden arbeta för att lösa kunders behov. Detta gäller även om du processmässigt är en bit från kundrelationer i din organisation. Du måste vara intresserad av att tillfredsställa kunder. Du kan också tänka så internt, du ska lösa din intressenters behov, speciellt de som är närmare kunden. Är du en offentlig organisation så har du medborgare och företag som är dina kunder och du ska likväl där tänka på att framgångsrikt lösa deras utmaningar.

Omvärld och samhälle

Om du som ledare ska navigera din organisation till framgång då är det viktigt att ha ett gediget nyfiket intresse för samhället. Det gör dig som människa och ledare att du mycket bättre ser sammanhang, förstärker din analytiska förmåga och inte minst din kreativitet. Handelshögskolan i Stockholm har sett det värdet. Studenterna som många av dem kommer att ta en ledande roll i företag och organisationer behöver en bredd i sin kunskap och intresse. Som ledare i en organisation har du ansvar för att få organisationen att bidra till och samspela med samhället.
Du har också som individ och ledare ansvar att omvärldspana och analysera omvärld. En framgångsrik nivå 5 ledare omvärldsspanar kontinuerligt och systematiskt i perspektiv som samhälle, kunder och teknikutveckling. Det gör att nivå 5 ledaren också bygger förutsättningar för att mer agera som en entreprenör genom att se vad som är viktigt och vad som ger värde för att bygga förutsättningar för att rätt beslut fattas. Som ledare blir du också mycket mer intressant att slå följe med.

Systematik och strategisk förmåga

Som ledare måste du kunna se helheten istället för detaljer. Det är viktigt att ha detta på alla ledarnivåer och framför allt träna på det. Systematik och strategisk förmåga tränas redan i skolan, på universitetet och i arbetet. Att jobba ett antal år skapar inte en strategisk förmåga. Ibland kommuniceras det att strategisk förmåga tillhör de som är riktigt erfarna. I min värld kan en ung nyexaminerad student ha långt mycket större strategisk förmåga än en person med lång erfarenhet. Här ser jag att många organisationer går fel. Det är viktigt att påpeka att strategisk förmåga omfattar både mjuka och hårda områden. Där finns ibland också en uppfattning att det bara är hårda områden. Ett bra sätt att träna upp strategiska förmågan är att dels läsa och lära sig strategiska verktyg och modeller, dels att kontinuerligt träna i arbetet.

Verksamhets- och affärsförståelse

Ofta kommer frågan om en ledare måste vara insatt i den affär och verksamhet som ska ledas. Min uppfattning är att ledaren behöver självklart inte vara bäst och experten, men ledaren måste ha ett genuint intresse för verksamheten och affären samt ha stor förståelse för vad som påverkar framgång i form av omvärlden, samhället, vilken förmåga som behövs i dag och i morgon. Du som ledare bör komma ihåg att du är ytterst ansvarig för genomförande av ett beslut. Du måste ha tillräcklig kunskap och förståelse för att se om det är rätt. När väl ett beslut fatats då är du ansvarig för att åstadkomma ett resultat och kan inte säga att du inte förstod komplexiteten, business case, juridiken etc.

Prioritet

Det är alltid mycket på en ledares bord, men jag vill ge följande råd till val. Prioritera att din organisation har kundfokus och att du har rätt medarbetare samt att du har omvärldsfokus. Har du det, då kommer du att lyckas och på något sätt så blir struktur, processer, människors mående och beslut rätt utan att du måste lägga så mycket tid på det. Det blir ett självspelande piano.

Ställ dig frågan: älskar jag människor, älskar jag organisationens hjärta och är passionerad att leda för utveckling och tillväxt?

Som ledare är det viktigt att du älskar människor, älskar organisationens hjärta och att leda för utveckling och tillväxt. Känner du inte det, då kanske någon annan organisation eller roll är där du passar bäst.

Några framtidsperspektiv

Jag vill avsluta med att ge fyra framtidstankar.

1. I en alltmer komplex och utmanade värld krävs mer och mer av nivå 5 ledarskap. Speciellt ser jag också att inom det offentliga kommer det att behövas mer av nivå 5 ledarskap för att uthålligt och effektivt lösa de stora komplexa utmaningar som finns.
2. Större differentiering i belöning. I dag så har vi inte stor differentiering i belöning mellan ”rätt människor” och de som inte är riktigt rätt. Jag ser att det kommer att öka, eller bli tvunget att öka. Rätt person kan inom ett område eller uppgift leverera så mycket mer värde än den som inte riktigt rätt. Även ingångslöner för universitetsexaminerade kommer att differentieras mycket mer. Skillnaden i att leverera värde mellan en rätt civilingenjör respekeive ekonom och en mindre rätt civilingenjör respektive ekonom är så stor och det syns inte i dag. Överhuvudtaget tydligare belöning efter levererat värde och motivation för uppgift och organisation
3. Ännu större konkurrens om de människor som är högmotiverade och kan skapa resultat i nya okända områden. Detta gör att företag verkligen måste agera aktivt för att attrahera dessa.
4. En oerhörd utmaning för platser som inte utvecklar och attraherar högmotiverade människor som kan skapa resultat. De platserna kommer att ha väldigt svårt att skapa tillväxt. Många platser måste också ändra attityd och värderingar, se sanningen i vitögat, för att börja en förändringsresa och aktivt börja attrahera och bejaka dessa människor.

Från mitt hjärta och min hjärna

Tommy Ytterström

Pro&Pro och ledarskap

Pro&Pros ledarskapsmodell utgår självklart från Pro&Pros löfte ”Makes people and business successful” samt har ett starkt fäste i Jim Collins Good To Great med adderade perspektiv. Modellen är enligt följande:

Systematik: Förmåga att systematiskt leda på både strategisk och taktisk nivå i både med- och motgång med ett brett perspektiv.

Tillit: Förmåga till motivation och engagemang genom en hög grad av tillit och goda värderingar

Hållbara resultat: Förmåga att skapa mycket goda och hållbara resultat i verksamheten i samspel med tydlig hållbar inriktning (socialt, ekonomiskt och miljö)

Passion: Intresse till engagemang för organisationens varumärke, hållbar utveckling av verksamhet och hållbar utveckling av medarbetare

Utifrån ovan perspektiv är också kriterierna skapade för att utse Årets Ledare i Medelpad, ett pris som Pro&Pro och JCI Sundsvall är prisvärdar för och som delas ut årligen i samband med Sundsvall Business Awards.

Pro&Pro bedriver en mängd ledarskaps- och medarbetarkurser, rådgivning till ledare samt erbjuder ett exekutivt program, Business Management to Enable Growth, en utbildning med syfte att ge förståelse och verktyg för att i en ledande roll utveckla en organisations position och tillväxt med lönsamhet.

Generativ AI har snabbt blivit ett av de mest omtalade begreppen i näringslivet. Från automatiserade kundtjänstagenter till AI-drivna beslutsstödssystem – möjligheterna verkar oändliga. Men bakom hypen finns en mer komplex verklighet. AI är inte en mirakellösning som automatiskt skapar affärsvärde. För att lyckas krävs en strategisk riktning, förståelse för teknikens begränsningar, och en beredskap att hantera både etiska och operativa risker.

Pro&Pro – Podden

Lyssna på vårt podavsnitt där vi intervjuar författaren och fördjupar oss i ämnet!

Från potential till praktik – vikten av strategisk riktning

Enligt PwC:s Global AI Study (2023) förväntas AI bidra med 15,7 biljoner USD till den globala ekonomin fram till 2030. I Sverige har användningen av AI ökat från 5,4 % av företagen år 2019 till 25,2 % år 2024 bland företag med 10 eller fler anställda (SCB, 2024).

Vår erfarenhet pekar på tre huvudsakliga utmaningar när företag försöker realisera affärsvärde från AI:

Från effektivisering till skräddarsydda AI-agenter

Med utgångspunkt i dessa insikter kan vi identifiera en tydlig resa för hur företag kan gå från att experimentera med generativ AI till att skapa konkret affärsvärde. Resan delas in i tre steg:

Steg 1: Experimentera med generella AI-modeller

Det första steget möjliggör en vardaglig effektivisering genom att erbjuda medarbetarna en generell, “blank” språkmodell. Här används verktyg som ChatGPT eller LLama, ofta integrerade via lösningar som Microsoft Copilot, vilket möjliggör omedelbar tillgång till AI-teknologi. Detta kan skapa ett direkt affärsvärde genom att minska administrativa uppgifter och frigöra tid.

Detta experimentella skede handlar om att utforska möjligheterna med AI utan omfattande anpassningar, vilket gör det till en lågtröskelstrategi för företag som vill komma igång snabbt. Samtidigt finns det begränsningar som kan påverka den långsiktiga nyttan. Nedan följer de mest framträdande möjligheterna och utmaningarna i detta steg.

Vad kan vi uppnå?

• • Snabb och smidig implementering:
    AI-verktyg som ChatGPT och Microsoft Copilot kan snabbt tas i bruk utan omfattande teknisk anpassning, vilket gör det enkelt att komma igång.
  • Omedelbar effektivisering:
    Automatisering av rutinuppgifter som e-posthantering, dokumentproduktion och informationssökning frigör tid för medarbetarna att fokusera på mer strategiska och värdeskapande uppgifter.
  • Kostnadseffektiv start:
    Eftersom det inte krävs stora initiala investeringar kan företag testa tekniken med låg risk och snabbt utvärdera dess potentiella affärsnytta.

Vilka utmaningar behöver vi hantera?

• • Begränsat och fragmenterat värdeskapande:
    Eftersom AI används utan tydlig koppling till specifika affärsprocesser blir vinsterna ofta isolerade och svåra att skala upp. Detta kan göra det svårt att omvandla de initiala effektiviseringsvinsterna till långsiktiga affärsfördelar.
  • Svårigheter med skalbarhet:
    Effektiviteten beror ofta på den enskilda medarbetarens förmåga att använda verktyget. Detta gör det svårt att integrera AI-systematiskt i större processer och skapa enhetliga arbetsflöden.
  • Risk för felaktiga resultat:
    Generella språkmodeller kan ibland generera felaktiga eller vilseledande svar (s.k. ”hallucinationer”). Utan noggrann faktagranskning kan detta leda till felbeslut och bristande tillförlitlighet.
  • Falsk trygghet i AI:s kapacitet:
    AI kan ge ett övertygande intryck även när svaren är felaktiga, vilket kan skapa en falsk känsla av säkerhet. Därför är det avgörande att komplettera AI-användningen med mänsklig kontroll och kritisk granskning.

Steg 2: Integrera AI strategiskt i affärsprocesser

När organisationen har tagit de första stegen med generella AI-modeller är det dags att gå från isolerade experiment till en mer systematisk användning av AI. I detta steg handlar det om att integrera AI som en naturlig del av företagets befintliga processer för att skapa mätbart affärsvärde.

Genom att koppla AI-insatser direkt till affärsstrategin kan organisationen inte bara effektivisera arbetsflöden utan också förbättra beslutsfattande, optimera resursanvändning och öka konkurrenskraften. För att lyckas krävs dock mer än teknisk implementering – det behövs en tydlig strategi, förändringsledning och medveten riskhantering.

Vad kan vi uppnå?

• • Målstyrd integration i affärsprocesser:
    Genom att anpassa AI-verktyg till specifika affärsprocesser blir AI-insatserna direkt kopplade till företagets strategiska mål. Detta säkerställer att teknologin bidrar till konkreta affärsresultat.
  • Tydligare struktur och ökad tillförlitlighet:
    Med klara mål och riktlinjer kan AI användas mer systematiskt. Det minskar risken för felaktiga resultat och förbättrar kvaliteten på beslutsunderlaget.
  • Förbättrad förändringsledning:
    Ett strukturerat tillvägagångssätt gör det lättare att hantera förändringar i organisationen, vilket minskar motstånd och ökar medarbetarnas förståelse och engagemang för AI.

Vilka utmaningar behöver vi hantera?

• • Resurskrävande implementering:
    För att AI ska bli en integrerad del av verksamheten krävs investeringar i utbildning, processutveckling och teknisk infrastruktur. Detta kan vara en utmaning för organisationer med begränsade resurser.
  • Risk för orealistiska förväntningar:
    Det är lätt att överskatta AI:s kapacitet och förvänta sig snabba resultat. Om AI inte lever upp till dessa förväntningar kan det leda till besvikelse och minskat förtroende för teknologin.
  • Överautomatisering utan mänsklig kontroll:
    En ökad användning av AI kan leda till att viktiga beslut automatiseras för mycket, vilket kan vara riskabelt i komplexa situationer där mänsklig bedömning är avgörande.
  • Internt motstånd mot förändring:
    Förändringar i arbetsprocesser kan skapa osäkerhet bland medarbetare. Det är viktigt att hantera detta motstånd genom tydlig kommunikation och utbildning.

Steg 3: Implementera skräddarsydda AI-agenter

I det tredje steget går organisationen från att använda generella AI-verktyg till att utveckla skräddarsydda AI-agenter som är anpassade för specifika affärsbehov. Dessa agenter kan fungera både som självständiga beslutsstöd och som integrerade assistenter i medarbetares dagliga arbete.

Genom att designa AI-agenter med tydliga uppgifter och fördefinierade processer kan företag maximera affärsvärdet, öka effektiviteten och skapa skalbara lösningar som är direkt kopplade till verksamhetens mål. Men med ökad specialisering följer också nya utmaningar som måste hanteras för att säkerställa både teknisk tillförlitlighet och etisk användning.

Vad kan vi uppnå?

• • Målstyrd effektivisering:
    Genom att anpassa AI-agenter till specifika affärsprocesser blir de direkt kopplade till företagets strategiska mål, vilket säkerställer mätbara resultat och konkret affärsnytta.
  • Ökad operativ effektivitet:
    Automatisering av komplexa och repetitiva processer förbättrar produktiviteten, minskar kostnader och frigör resurser för mer värdeskapande arbete.
  • Minskade kompetenskrav för slutanvändare:
    Eftersom agenterna är förpromptade och optimerade för specifika uppgifter krävs mindre teknisk expertis hos medarbetarna, vilket skapar enhetliga och standardiserade arbetsflöden.
  • Skalbarhet och flexibilitet:
    Skräddarsydda AI-lösningar kan enkelt integreras med befintliga system och processer, vilket möjliggör snabb expansion och anpassning i takt med att organisationens behov förändras.

Vilka utmaningar behöver vi hantera?

• • Etiska dilemman och ansvarsfrågor:
    Det kan vara svårt att säkerställa att AI-beslut är rättvisa, transparenta och opartiska, särskilt i situationer där beslut påverkar människor direkt. Det krävs tydliga etiska riktlinjer och ansvarsfördelning.
  • Teknologiskt beroende och driftsrisker:
    När verksamheten blir beroende av AI-lösningar ökar risken för problem vid tekniska fel, förändringar hos leverantörer eller bristande systemstabilitet. Robust infrastruktur och beredskapsplaner är avgörande.
  • Kompetensutmaningar i den nya AI-eran:
    Även om AI minskar behovet av vissa manuella roller skapar det nya kompetenskrav, till exempel behov av AI-specialister, dataanalytiker och experter på modellhantering.
  • Risk för övertro på AI-beslutsfattande:
    När AI-agenter används för att fatta beslut finns det en risk att människor förlitar sig för mycket på teknologin. Det är viktigt att behålla mänsklig kontroll i kritiska beslutssituationer.

AI är inget magiskt – men det kan vara transformativt

Generativ AI är ett kraftfullt verktyg som kan driva både effektivisering och innovation. Men AI är inte en färdig lösning som automatiskt skapar affärsvärde. Den verkliga potentialen frigörs först när tekniken integreras med tydliga affärsmål, strategisk förändringsledning och ett medvetet förhållningssätt till etiska och operativa risker.

Företag som lyckas med AI har inte bara fokuserat på teknisk implementering – de har byggt en helhet där människor, processer och teknologi samverkar. Resan från att experimentera med generella AI-modeller till att implementera skräddarsydda AI-agenter kräver ett skifte i hur vi tänker kring värdeskapande.

Om författaren